top of page

La Khi Team de la semaine : L'UMR

Une journée d’échanges “happy at work” organisée par et pour les collaborateurs. De nouveaux profils plus diversifiés. De nouveaux modes d’échanges et de collaboration. Et une raison d’être qui fédère collaborateurs, administrateurs et parties prenantes autour de valeurs fortes, sources d’inspiration pour la transformation et le management de l’UMR. Le tout soutenu par une Khi Woman, la directrice générale, Virginie Le Mée. Récit.


L'intelligence collective est la capacité à inciter nos équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes. Orienter chacun vers un objectif d'excellence technique, financière, opérationnelle et digitale nous a permis d’engager un plan de transformation sur plusieurs axes. Ce dernier s’inscrit dans le cadre d'un plan stratégique pluri-annuel pour relancer l'activité commerciale après 7 années de run-off (liquidation de portefeuille).

Lors de la journée HaW au stade de la Beaujoire (Nantes)


Une journée "happy at work" (HaW) pour susciter de nouvelles idées


Concrètement, la première mobilisation des équipes s'est faite dans le cadre d'une journée "happy at work" (heureux au travail) organisée par les collaborateurs eux-mêmes, pour les collaborateurs. Ces derniers ont choisi, dès 2019 la RSE comme force de mobilisation. Cette thématique est, depuis, déployée annuellement à travers une vingtaine de nouvelles actions proposées chaque année. Cet engagement collectif a été le prémisse à l'installation de la raison d'être.


Notre équipe d’investissement compte 4 personnes, trentenaires et quadragénaires à savoir Philippe Rey, directeur général délégué et directeur des investissements, Jocelyn Boisleau, gestionnaire d'actifs, Pierre Viémon, gestionnaire d'actifs (départ prévu en février), David Mallard, responsable du portefeuille immobilier de placement (valorisation: un milliard d'euros), composé d'actifs de bureaux, commerces, habitations, logistiques, PSY, SSR, EHPAD, hôtels, situés en France, Allemagne, Espagne, Italie, Pays-Bas, Luxembourg, République Tchèque, Etats-Unis. Immobilier en détention directe et indirectement via des fonds immobiliers SCPI OPPCI SCI ...

Notre comité d’investissement associe chaque mois administrateurs et directeurs. Ces derniers présentent leurs projets d'investissement, qui sont ensuite ouverts à discussion, dans le cadre de nos politiques d’investissements sous Solvency II. Nous avons également un comité d’allocation d’actifs.

De nouveaux collaborateurs ont été recrutés, sur des profils très diversifiés, hors domaine assurantiel, quel que soit leur niveau de responsabilité : tourisme, Chambres de Commerce et d’Industrie (CCI), industrie agroalimentaire, industrie pharmaceutique, restauration ... La diversité des profils permet de s'inspirer des bonnes pratiques de secteurs d'activité très différents.


« Think out of the box, sortir de sa boîte logique »


La mise en place de projets de transformation doit en effet prendre appui sur des expériences nouvelles en s'inspirant d'expériences, de réussites et d'échecs dans des secteurs d'activité diversifiés pour "sortir de sa boîte logique". Cela signifie « think out of the box », surprendre le collectif, se projeter dans un projet de long terme et "donner du rêve" à ses collaborateurs.

Un accompagnement est nécessaire pour éviter de rester "enfermé" dans un modèle connu et maîtrisé. Il s’agit de prendre le risque de sortir de sa zone de confort pour aller explorer de nouveaux territoires, de nouvelles idées, avec la capacité de faire du "test & learn & stop & test ..." (tester & apprendre, arrêter & tester) jusqu'à aboutir au succès.

De manière plus concrète, dans le cadre de notre travail collectif sur la définition de notre raison d’être, des propositions ont été faites collectivement, puis mises en place, autour des nouveaux modes d'organisation du travail. Ces nouveaux modes d’échange et de collaboration favorisent l’intelligence collective.


« Vis ma vie », « Quoi de neuf ? », des formats d’échanges interactifs


Chaque nouvel arrivant est pris en charge par un mentor. Il découvre avec lui l’organisation, les instances et la culture d’entreprise de l’UMR. Et je reçois pour ma part tous les nouveaux arrivants un, ou deux mois, maximum après leur intégration.

Un nouveau format d’échange, le « Quoi de neuf ? » interservices, consiste pour un collaborateur à présenter, chaque mois, l’actualité de son service à plusieurs collaborateurs d’un autre service. Ces échanges ont lieu sur la base du volontariat. Les managers se réunissent entre eux tous les lundis matin.

Nouveau également, le format « Vis ma vie » consiste à proposer à des collaborateurs de se plonger dans le quotidien de leurs collègues. Un collaborateur du comité d’investissement peut ainsi inviter un collaborateur du service relations adhérents pour lui montrer ce qu’il fait. Et inversement.

Nous partageons en outre les décisions, non confidentielles, du comité de direction avec nos managers qui les répercutent lors de leurs réunions de service. Les « Agora Cafés » sont un format de petits-déjeuners organisés en début de mois. Un directeur du comité de direction, un administrateur et la moi-même allions à la rencontre des collaborateurs. Ces derniers pouvaient poser les questions qu’ils voulaient. Mais il leur a semblé que les sujets évoqués étaient un peu éloignés de leurs sujets. Ce format a donc été mis en stand-by. Les « Quoi de neuf ? » interservices sont un format d’échange qui leur convient peut-être mieux.


Des points sur la transformation culturelle de l’UMR


Dans le cadre de notre chantier de transformation culturelle nous réunissons régulièrement tous les managers. Et au moins une fois par an tous les collaborateurs. Nous avons mis en place des séances pour faire un feed-back car cet exercice n’est pas facile ! Le feed-back n’est pas un échange du seul manager vers le collaborateur. Ce dernier doit aussi apprendre à recevoir un feed-back de manière positive. Ce feed-back doit naturellement être exprimé de manière bienveillante et respectueuse, ce qui s’apprend également.

Nous avons également mis à disposition des collaborateurs un service de coaching à la demande. Cela permet d’énoncer le problème, hors ligne hiérarchique, avec une personne neutre, pour essayer de trouver une solution ensemble.


Télétravail, la relation humaine au défi des réunions Teams


Nos salariés apprécient le télétravail. Aujourd’hui, deux jours de télétravail sont possibles. Á la demande de nos salariés, nous cherchons à étendre cette pratique à trois jours par semaine, avec du télétravail flottant. Mais qui dit télétravail dit aussi outils collaboratifs.

Nous avons donc généralisé l’utilisation de l’outil de gestion de projets et de messagerie Teams. Nous avons aussi mis en place un système de téléphone sur ordinateur, que nos collaborateurs utilisent assez peu. Ils privilégient Teams, le mail et les réunions en visio-conférence. Même lorsqu’ils sont présents au bureau !


After work vélo : Virginie Le Mée et deux collaborateurs d'UMR


Une charte des canaux digitaux pour préserver le lien direct


Ces nouveaux outils ont cassé le canal de communication directe. C’est pourtant ce que nous voulons éviter, afin de préserver le lien humain. Pour cela, nous nous sommes dotés d’une charte de communication. Elle a été élaborée ensemble, lors de journées de séminaire. Nous étions d’accord pour utiliser chaque canal dans des circonstances spécifiques. Par exemple, en visio ou de visu selon qu’il s’agit d’une réunion à laquelle on assiste pour information, ou pour décision. Or nous aboutissons à des usages qui satisfont difficilement tout le monde. Ce sont les contradictions de la nature humaine, mais cela n’est pas propre à l’UMR je pense !.


La Khi Woman


Le projet de définition de la raison d’être de l'UMR a été impulsé par la directrice générale. C’est moi qui a donné le cap et établi la feuille de route globale du plan stratégique avec l'élaboration d'une vision, d'une ambition et des objectifs opérationnels.

Mobiliser un collectif sur un nouveau projet de transformation nécessite des capacités de leadership, de vision, et d'assertivité renforcées par une volonté et un enthousiasme sans faille pour l'atteinte d'un objectif cible auquel il s’agit ensuite de se tenir sans cesse. C'est un projet qui ne peut être porté que par la direction générale, qui lui donne l'impulsion, qui assure la régularité dans le suivi des actions mises en oeuvre et vérifie le maintien du cap.

Ce plan a été construit en mobilisant tous les collaborateurs dans le cadre d'un chantier transversal de transformation culturelle. Cette approche collaborative nous a permis d'être à l'écoute des attentes et besoins des collaborateurs pour les aider à atteindre les ambitions et à devenir acteurs de leur quotidien professionnel. Le pilotage du projet de transformation culturelle a été confié par délégation au DRH. La déclinaison en action opérationnelle a été déléguée aux membres du Codir, managers et collaborateurs.


Le Khi Ecosystème


L'UMR est depuis toujours ouvert au monde des investisseurs et aux bonnes pratiques. Nous contribuons, Philippe Rey, le directeur général délégué et directeur des investissements, et moi-même à des think tanks et à des cercles de réflexion de manière informelle. Nous gardons notre indépendance mais nous sommes attentifs aux tendances du marché."

Remise de prix avec le directeur financier


Sensibilisés grâce à une réunion Khiplace


La seconde réunion Khiplace cet automne, sur les fonds d’investissement immobilier et les nouvelles dettes hypothécaires nous a par exemple sensibilisé à ce marché. Nous faisons également partie de coalitions d’investisseurs et d’initiatives de place, comme l’initiative Tibi, qui vise à favoriser le financement des entreprises technologiques. Nous faisons partie du groupe de travail de la FNMF (Fédération Nationale de la Mutualité Française) sur les fonds à impact.


Une cinquantaine de sociétés de gestion partenaires


Pour ce qui est de nos partenaires, nous travaillons avec une cinquantaine de sociétés de gestion. Deux sociétés importantes gèrent pour nous les obligations d’une part et les actions d’autres parts. D’autres partenaires gèrent pour nous les actifs immobilier, le private equity (capital-investissement), la dette privée en infrastructures. Mais pour tout nouvel investissement, nous passons toujours par l’un des deux gestionnaires qui gèrent nos fonds.

Les gérants viennent nous parler en début d’année de leur stratégie, des perspectives à venir et de leur historique de gestion. Puis nous les remettons en lien avec nos sociétés de gestion principales de sorte de nous assurer de la cohérence de nos décisions d’investissement.


Le KhiPI


Le résultat dont nous sommes les plus fiers en matière d’intelligence collective est l'indice de satisfaction des collaborateurs. Ainsi que leur taux de recommandation pour venir travailler à l'UMR. Cet indicateur est désormais mesuré tous les ans, en valeur absolue et relative, pour en suivre la progression d'année en année.

Nous veillons à mesurer la contribution de chacun à cet engagement collectif. Ainsi figurent désormais dans les objectifs annuels de tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau, des objectifs individuels et collectifs pour veiller à la transversalité des actions à mener et la reconnaissance de la contribution de tous au développement de l'organisation.


Parmi ces objectifs on peut citer la mise en place d’actions en matière de RSE, un objectif qui peut donner lieu à l’attribution d’un bonus collectif relatif au taux d’atteinte. Ils portent par exemple sur la qualité de service, qui se mesure par la note de satisfaction exprimée par nos adhérents. Cette note est la même pour tout le monde.


Nous retenons des sujets où tout le monde peut avoir des actions à mener. En effet, la satisfaction client dépend non seulement du service relations adhérents mais aussi de la distribution du courrier au niveau des moyens généraux, ou des virements par le service comptabilité. Cela me permet de gérer de manière transversale des objectifs communs à toute l’entreprise.


Autre exemple, l’atteinte d’un chiffre d’affaires est également un objectif collectif. Il ne concerne pas seulement le département commercial. En effet, si le produit n’est pas performant, techniquement et financièrement, avoir le meilleur service client ne suffira pas à conquérir de nouveaux adhérents et à développer de nouveaux créneaux de distribution. En revanche, si tout le monde est convaincu que l’offre de l’entreprise est un tout, cette approche transverse contribue à la performance collective. Il est important que les managers expliquent et fassent partager ces objectifs pour que chacun des collaborateurs se les approprient.

35 vues0 commentaire

Comentarios


bottom of page