Le Groupe AGRICA est l’organisme de protection sociale complémentaire du monde agricole et agroalimentaire. Pierre Richert, son Directeur Financier, s’appuie sur l’intelligence collective afin que chacun puisse exprimer sa valeur ajoutée au sein des différentes entités de gestion du Groupe. Un esprit d’émulation et une culture du résultat qui s’étendent à l’Alliance Professionnelle Retraite, dont AGRICA est membre et aux partenaires en asset management de la « famille » agricole.
« Créer de l’émulation pour que chacun puisse exprimer sa valeur ajoutée ».
Le monde agricole est habitué à raisonner sur plusieurs générations tout en s’adaptant aux caprices de la météo, aux progrès techniques et aux évolutions scientifiques. Ce parallèle est parlant pour nous en matière d’allocation tactique car nous respectons des engagements à long terme.
Nous avons recruté un trader qui a créé une activité d’allocation tactique chez nous il y a quelques années, dans le respect des règles prudentielles à long terme. « J’ai associé les talents de mes gérants, de ce trader et de notre économiste, en favorisant à la fois leur autonomie et leur coordination », note Pierre Richert. « A moi ensuite de décider, en accord avec les administrateurs ».
Une allocation tactique source de performance
Nous avons créé des fonds d’allocation tactique pour accompagner la volatilité dans le sillage de la crise de 2008. Cette approche a présidé à plusieurs années de gestion avec des résultats dont nous n’avons pas à rougir. Nous avons une gestion flexible, qui peut faire jouer le curseur de 0 à 100 % actions. En mars 2020, dans le creux de marché, nous avons ainsi investi 600 millions d’euros de liquidités sur les marchés actions. Nous les avons revendues en juillet 2020. Nous avons ainsi réalisé 320 millions de produits en 2020, soit 120 millions au-delà de notre objectif de 200 millions de produits financiers.
En 2021, nous avons accompagné la progression linéaire des marchés, en écrêtant les produits. En 2022, nous avions reconstitué du cash, avec un portage négatif compte tenu des taux négatifs. Nous avions acheté en 2021 une grosse masse d’ETF que nous avons revendue en janvier 2022, concrétisant ainsi 66 millions d’euros de plus-values exceptionnelles. Ce type d’arbitrage ne modifie pas l’allocation stratégique d’actifs. Réitérée début 2023, cette approche nous a ainsi rapporté 240 millions d’euros sur 4 ans, pour une cible annuelle de 200 millions de produits financiers.
Pierre Richert, directeur financier du Groupe AGRICA, Vincent Ledoux, directeur délégué investissements, direction financière, Xavier Thomas, directeur délégué Immobilier, direction financière
Suite à la mise en œuvre de Solvency 2, nous avons modifié l’organisation de notre gestion. Cette réglementation nous rendait en effet responsable de la gestion financière. Nous avons donc décidé de la réinternaliser. Notre directeur des investissements Vincent Ledoux dirige désormais une équipe de 7 personnes.
Sous son autorité, nous avons une cellule front office qui pilote les mandats gérés en externes. Elle pilote également les investissements en direct, notamment en private equity (capital investissement). La cellule back-office épluche les term sheets et notices d’émissions obligataires et se charge, par exemple, du process de sélection en matière de private equity. Il y a une véritable émulation entre ces deux équipes.
L’équipe d’AGRICA ÉPARGNE, que dirige Patrick Leroy, compte une quinzaine de personnes. Cette équipe a développé une forte expertise sur les sujets ESG (Environnement, Social et Gouvernance). Florence Bihour-Frezal y a ainsi été recrutée en tant que Directrice de la stratégie ISR, des opérations commerciales et de la communication.
Une approche pragmatique de la gestion
Nous avons également créé un pôle de diversification au sein de notre équipe d’allocation stratégique. Il comprend le private equity, l’immobilier, les actions couvertes, les obligations hybrides et privées et la dette subordonnées. Ce pôle a développé des produits sur mesure avec des sociétés de gestion externes.
La diversité des profils au sein de notre équipe de gestion nous permet de créer de l’émulation, et de favoriser l’intelligence collective. Cela nous permet d’éviter les silos entre des gérants qui seraient trop libres de leurs décisions, et des actuaires qui auraient tendance à créer des contraintes trop fortes et à brider la gestion. « Placés sous ma responsabilité, gérants et actuaires sont obligés d’exprimer leur valeur ajoutée et de faire la synthèse pour apporter des solutions », indique Pierre Richert. « A l’image des agriculteurs, nous avons une approche très pragmatique des choses ».
Nous faisons partie du regroupement de caisses de retraite complémentaire professionnelles de l’Alliance professionnelle Retraite Agirc-Arrco, modèle original de coopération. « Nous coordonnons les responsables financiers des différentes sections professionnelles, telles qu’Audiens, Lourmel, B2V ou Pro BTP, à travers un comité que je pilote», précise Pierre Richert. La stratégie macroéconomique issue de ce comité est ensuite validée par la Commission financière des administrateurs de l’Alliance professionnelle Retraite.
L’idée est de mettre autour de la table les gérants spécialisés dans différentes classes d’actifs, qui ont un style de gestion différents, et de les laisser exprimer leur valeur ajoutée. Nous avons notamment commercialisé notre expertise ESG auprès des groupes professionnels exigeants qui font partie de cette alliance, avec en tout, 5 milliards d’euros sous gestion. Une autre manière de partager la valeur.
Des liens étroits avec les acteurs de la « famille » agricole
Nous avons également des liens resserrés avec les sociétés de gestion qui font partie de la « famille » du monde agricole. Il s’agit de Groupama Asset Management, de Groupama Immobilier et d’Amundi. Amundi a la capacité de créer des fonds dédiés très techniques. Ils gèrent pour nous un fonds actions couvertes, dividendes non réinvestis. L’objectif de ce fonds est une distribution de 4,5 à 5% par an sur les 5 ans qui viennent. Autre exemple, nous avons développé avec Groupama Immobilier un partenariat avec la société Deepki qui améliore l’efficacité énergétique des immeubles en construction.
Nous avons un partenariat avec Global Macro Finance en matière d’analyse fondamentale. Notre idée est d’avoir une vision prédictive qui soit disruptive, afin de sortir du consensus en général peu visionnaire. Ainsi nous n’avons pas accompagné la baisse des taux quand les Banques Centrales sont intervenues massivement dans le sillage de la crise de 2008. Nous avons cessé alors d’investir dans des obligations d’État à 10 ans rémunérées à moins d’1% et moins d’1,25 % sur 10 ans pour les obligations d’entreprise. Nous les avons portées jusqu’à l’an dernier. Depuis que les taux remontent, nous réinvestissons massivement sur des taux bien plus élevés.
Fédérer le monde agricole pour activer l’engagement actionnarial
Nous accompagnons les acteurs du monde agricole dans leur transformation. Ils doivent répondre à la nécessité souveraine de nourrir la planète tout en préservant la qualité des sols, la biodiversité et le climat, ainsi que la rentabilité de leur activité. Le fonds Terroir et Avenir, porté par la FNSEA, investit dans des entreprises qui investissent dans le monde agricole.
Lorsqu’il se fédère, le monde agricole dispose d’un effet de levier en termes d’engagement actionnarial. Nos votons pour créer de l’impact. On ne crée pas de valeur sociale quand on ne crée pas de performance économique. Nous cherchons donc à privilégier l’alignement d’intérêts, loin de l’approche dogmatique punitive qui est volontiers médiatisée en matière d’écologie.
Les KhiPI :
La réussite collective est évaluée à travers des entretiens d’équipe chaque année. Les résultats financiers sont un KPI (Key Performance Indicator, Indicateur de Performance clé) important dans nos métiers naturellement. Nous sommes les premiers en termes de performance financière sur 5 ans parmi les caisses de retraite de l’Agirc-Arrco. Notre principal régime de retraite supplémentaire, le PER CCPMA, sert 3% d’intérêts depuis plusieurs années. La concurrence se situe autour d’1 à 1,5 % par an.
Autre exemple, aux côtés du directeur des investissements, nous avons recruté un Directeur Immobilier, Xavier Thomas. Il s’agit d’un métier particulier. Ce négociateur était habitué à acheter et vendre des immeubles après avoir créé de la valeur. Nous avons au début dû traduire ses activités avec un suivi financier adéquat en back-office. Ce qui a nécessité d’abord un travail d’adaptation. Nous avons ensuite été primés en gestion immobilière en 2019 par J.P. Morgan. Parmi nos opérations d’immobilier en value-added, nous avons acheté un hôtel particulier avenue d’Iéna 15 000 euros du mètre carré. Il vaut aujourd’hui 30 000 euros du mètre carré après travaux. Xavier Thomas a été promu eu égard à ces bons résultats financiers. Son équipe compte aujourd’hui 4 personnes.
La culture du résultat permet à chacun de se faire plaisir en exprimant sa valeur ajoutée, ce qui est motivant.
Les Khi Values :
Paritarisme, solidarité, engagement social et responsabilité, ces valeurs sont au cœur de notre identité. Nous favorisons l’émulation entre un assureur et une société de gestion. Le premier porte des valeurs définies par ses administrateurs à travers une charte ISR (Investissement Socialement Responsable). La seconde a pour objectif de respecter des critères ESG tout en créant de la performance financière.
Comentarios